POUR TENDRE VERS UNE PRATIQUE DU DIALOGUE SOCIAL ET DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE PLUS CONSTRUCTIVE, IL FAUT POUVOIR PARLER EN TOUTE TRANSPARENCE DE CE QUI NE VA PAS
Les ateliers
Mettre en discussion les difficultés n’est pas négatif, c’est au contraire une opportunité d’amélioration. Encore faut-il que chaque partie puisse s’exprimer sereinement. C’est ce que propose le CRNCo avec sa formule des ateliers.
Un préalable utile pour bien définir la suite
L'état des lieux des relations sociales
Face à une problématique de climat social délétère, on observe classiquement :
- Chez les représentant-e-s du personnel, une tendance à recourir au droit d’alerte qui pourra se solder par un rapport d’expertise RPS illégitime aux yeux de la direction et de son encadrement.
- Chez la direction, une réponse unilatérale de lancer un baromètre social dont l’administration est à la main du management mais dont les résultats n’ont pas vocation à s’articuler avec l’action du CSE.
Le choix même de la méthode est alors source de désaccord. Cela explique l’immobilisme, ou in fine l’incapacité des parties prenantes à s’approprier les résultats de la démarche lancée, chacun discréditant les remontées terrain qui ne vont pas dans le sens de son propre point de vue.
L’état des lieux proposé par le CRNCo permet d’aider les parties prenantes à clarifier leurs besoins respectifs, en dépassant une demande qui ne serait pas a priori partagée. Cette dernière ne peut pas aboutir à une démarche viable, ou alors la démarche est celle d’une seule partie sans adhésion de l’autre. Une démarche qui n’en sera pas moins coûteuse en énergie mais qui ne créera pas la dynamique constructive souhaitée.
L’état des lieux ne vise pas à diagnostiquer finement la situation mais à mettre en lumière les différentes options qui s’offrent aux parties. La finalité est de les aider à expliciter leurs besoins respectifs et aboutir à une analyse partagée. Ainsi, entre deux préférences d’une partie ou l’autre, une troisième option peut émerger. Dans l’exemple cité plus haut, ce pourrait être opter pour une enquête sociale (demande initiale de la direction) comportant un volet RPS (demande initiale des élu-e-s CSE) mais (troisième option) basé sur des indicateurs reconnus par les spécialistes du sujet et qui soit conduite par un cabinet extérieur dont le cahier des charges serait défini conjointement plutôt que dans l’opposition.
L’état des lieux des relations sociales s’organise en 2 journées.
La première journée, un intervenant du CRNCo conduit séparément des entretiens de 2 à 3 heures avec chacune des parties (employeur et représentants salariés). Pour ce faire, l’intervenant recours à un outil (schéma d’analyse des relations sociales) qui permet de visualiser les principaux irritants relationnels et organisationnels.
La deuxième journée, qui se tient à une ou deux semaines d’intervalle de la première, l’intervenant du CRNCo restitue sa compréhension de la situation décrite par les deux parties. Il met en discussion :
- Les points d’accord (il y en a toujours !)
- Les points de désaccord (il y en a forcément, et heureusement !)
- Et les malentendus (souvent plus nombreux que les désaccords)
C’est l’occasion d’un premier travail d’explicitation des tensions et des enjeux sous-jacents. À l’issue de cette seconde journée, les parties prenantes ont en main une feuille de route qui précise les axes de travail souhaitables et souhaités par les deux parties.
Notamment, l’état des lieux permet de sensibiliser les parties à l’idée que la négociation collective peut être un levier porteur pour apaiser/améliorer le climat social.
Un complÉment possible à l'état des lieux
Les ateliers du dialogue social et de la négociation collective
L’atelier est adapté lorsque l’état des lieux démontre un potentiel de progrès concernant :
- Les pratiques de négociation collective, au niveau d’un établissement local, d’un siège central ou d’une branche professionnelle
- Le fonctionnement d’un CSE en particulier ou des IRP en général
- La place de l’encadrement intermédiaire dans le dialogue social
- La relation entre mandants (commanditaires ou bénéficiaires du dialogue social) et mandatés (acteurs du dialogue social)
- La gestion des irritants organisationnels responsables de la dégradation d’indicateurs sociaux (absentéisme, turnover, conflictualité…)
Cette modalité convient bien aux entreprises ou branches professionnelles qui ont :
- Connu une impasse en négociation ayant menée à de la conflictualité (grève, contentieux devant les tribunaux, pétition des salariés…) ou l’abandon d’un projet d’accord.
- De forts enjeux de développement ou de maintien de l’activité, d’évolution des métiers, que les parties n’arrivent pas à appréhender de manière constructive.
- Conduit avec difficultés un projet de changement important (fusion, réorganisation de services, modification de l’organisation du travail, refonte d’accords collectifs, renégociation du temps de travail…).
- Fait le constat que les règles collectives existantes ne permettent pas d’assurer un management et une gestion des RH basée sur l’équité et la performance organisationnelle.
- Ou qui, de manière plus préventive, souhaite capitaliser sur ses bonnes pratiques et diffuser plus largement les enseignements tirés (au sein des établissements du groupe ou de son secteur d’activité par exemple).
Représentants employeurs ou salariés peuvent être à l’initiative, la première vigilance du CRNCo sera alors de poursuivre conjointement la construction du programme de l’atelier pour impliquer les deux parties.
L’exercice permet aux parties prenantes, d’abord entre pairs (direction / représentants du personnel) puis en plénière, de :
- Parler de leurs points forts et points d’effort dans le fonctionnement du dialogue social.
- Tirer les enseignements d’une conduite du changement organisationnel ou d’une négociation collective passée.
- Identifier des repères méthodologiques pour mieux faire à l’avenir.
- Purger un passif relationnel pour pouvoir partager un horizon commun (feuille de route) pour avancer.
Sans chercher à dire qui a raison ou tort, les échanges permettent d’identifier les raisons qui empêchent cet idéal. Le but est de retrouver l’envie du dialogue, grâce à des intentions clarifiées, chacun dans son rôle et ses prérogatives.
La durée d’un atelier varie de 1 à 3 jours. Idéalement, les journées se tiennent consécutivement et à l’extérieur de l’entreprise (« au vert »).
Pour l’animation, le CRNCo forme un binôme d’intervenants qui permet d’assurer :
- La bonne conduite des séances : respect du cadre des échanges fixé, attention portée à tous les participants hors prise de parole, regards croisés sur les propos échangés (enrichissements par des apports formatifs), prise de notes complètes pour la rédaction d’une synthèse.
- La co-animation du travail itératif entre pairs (en sous-groupes direction et représentants du personnel) et la plénière.
- Une posture d’équidistance et une extériorité (prise de hauteur) tout au long de la démarche dans des contextes où souvent le dialogue est sensible.
Les ateliers prennent la forme de formations communes ou s’inscrivent dans le cadre du dispositif public Areso.
Les organisations font appel à des spécialistes en comptabilité, en informatique, en stratégie, en environnement… pourquoi en serait-il autrement pour les relations sociales ?
