Une idée fait de plus en plus consensus : la prise en compte du travail réel permet de lever les contraintes organisationnelles subies par les personnels, toute catégories confondues (encadrants/non-encadrants, ateliers/bureaux…), pour favoriser l’efficience organisationnelle et la QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail).

C’est le postulat du CRNCo : considérer la négociation collective comme un outil de résolution des problèmes socio-productifs au plus près du terrain.

Mais la tendance observée aujourd’hui est plutôt :

• Une pratique de la négociation collective locale (entreprise, établissement) peu développée malgré un cadre législatif incitatif ces dernières années, tant dans le secteur privé que public.

• Des accords collectifs qui globalement sortent peu des sentiers battus. Comme le suggère l’Anact dans sa publication 10 Questions sur… La conduite de la négociation collective,  il ne s’agit pas de négocier plus mais différemment en traitant les enjeux liés au travail et ses conditions de réalisation absents des tables de négociation.

L’utilité des accords nationaux interprofessionnels (ANI) ou de branches ne sont pas en cause. Chaque niveau de négociation a son utilité. L’ANI participe à faire progresser des thématiques émergentes (l’ANI du 19 juin 2013 sur QVT-égalité professionnelle est un exemple édifiant) ou oriente le législateur (la loi du 29 novembre 2023 portant transposition de l’ANI du 10 février 2023 relatif au partage de la valeur au sein de l’entreprise est un exemple récent). L’accord de branche quant à lui permet de contenir les inégalités ou le dumping social, et propose un cadre de référence adaptable au besoin.

Toutefois, ces 2 niveaux de négociation ne permettent pas de répondre aux difficultés de dialogue social observées par le CNRCo…

• Des accords peu effectifs sur le terrain (méconnus, mal appliqués, aux interprétations sujettes à différends, lacunaires de règles de management au quotidien…).
• Une tendance à privilégier la DUE (Décision Unilatérale de l’Employeur) ou des démarches de  « concertation » du personnel qui court-circuitent leurs représentant(e)s et peuvent mettre en porte-à-faux le management.
• Des ordres du jour de CSE définis sans concertation, une lourdeur des procès-verbaux d’instance rédigés comme des sauf-conduits.
• Une place du management intermédiaire quasi-inexistante dans le dialogue social.
• Peu ou pas de coordination entre les représentant(e)s du personnel, voire une concurrence délétère entre eux.
• Un dialogue social entre l’affrontement et l’évitement, dans les deux cas une méfiance qui alimente la lassitude autant des élu(e)s CSE que des membres de direction.

La négociation collective est selon nous une réponse opérationnelle à ces difficultés, un outil de pilotage stratégique du dialogue social et de la GRH qui permet d’améliorer durablement le climat social et la performance organisationnelle.

Pour plusieurs, négocier est un risque de dégrader la relation plus qu’une opportunité de l’enrichir. On préfère la concertation, moins conflictuelle… C’est un peu le serpent qui se mord la queue puisqu’à ne jamais confronter leurs différends, les parties nourrissent des sujets tabous qui alimentent un climat social délétère.

Mais négocier est un processus exigeant, sur le plan des connaissances techniques des sujets à traiter, des capacités à dialoguer et de la rigueur méthodologique requise.

Directions et représentant(e)s du personnel sont insuffisamment outillés pour s’approprier le nouveau cadre de la négociation collective locale insufflé par l’État, a fortiori dans les organisations dépourvues d’une fonction RH dédiée.

Certes, les ressources sur le sujet sont nombreuses : rapports publics, enquêtes ou études statistiques, observatoires, blogs et newsletters, recherches, cursus universitaires de formation, guides méthodologiques, dispositifs publics paritaires ou offre privée de cabinets spécialisés dans le conseil aux directions ou aux représentant(e)s du personnel… Malgré le grand intérêt qu’elles présentent toutes, ces ressources ont chacune leur limite.

Tout en s’appuyant sur elles et en les partageant dans sa ressourcerie, le CRNCo propose une vision et posture alternative.

• Parce que considérer la négociation comme un processus stratégique accroît les chances d’une satisfaction mutuelle des parties,
• Parce que négocier implique la maîtrise d’outils, d’étapes et de compétences,
• Parce qu’une négociation de qualité exige du temps et du suivi…

…Le CRNCo propose des formules d’accompagnement en réponse à un besoin ciblé (un accord à négocier, un différend ponctuel à résoudre…) ou à une volonté d’engager un travail global et sur la durée d’amélioration du climat social.