UN DISPOSITIF PUBLIC DÉDIÉ DEPUIS 30 ANS A la qualité du dialogue
Dispositif ARESO: Appui aux RElations SOciales
ARESO propose aux entreprises, associations et administrations publiques une méthodologie éprouvée en France depuis le milieu des années ’90 qui permet de refonder conjointement les conditions de réussite du dialogue social.
ARESO : FAIRE DE LA QUALITÉ DES RELATIONS SOCIALES UN LEVIER DE PERFORMANCE GLOBALE
La finalité d’ARESO
ARESO est un dispositif public porté conjointement par la Direction Générale du Travail (DGT) et l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). Il est le seul dispositif garantissant l’équidistance entre les parties. Il aide les entreprises, de toute taille, statut ou secteur d’activités, à améliorer le fonctionnement des instances représentatives du personnel et des processus de négociation collective (la forme) pour traiter durablement les sujets (le fond).
- Des échanges constructifs, un dialogue ouvert même si certains sujets peuvent être tendus entre nous.
- Des discussions que je ne pensais pas possibles mais qui finalement permettent une meilleurs compréhension des enjeux de chacun.
- Belles perspectives, une volonté commune de faire, même si le plus difficile est devant nous : mettre en œuvre le plan d’actions.
- Comme le dialogue n’a jamais été complètement rompu entre nous, on aurait pu se poser la question de la nécessité de faire appel à des intervenants extérieurs ARESO mais en fin de compte la méthode acquise et le temps dédié au dialogue social est un vrai investissement pour le futur.
- La neutralité et la méthode des intervenants ont permis une écoute réciproque qu’on pensait impossible.
- C’est intéressant de constater que nous avons la capacité collectivement d’aborder tous les sujets sans tabou, et sans qu’il y ait « suspension » de séance.
- J’étais perplexe sur la décision de s’engager dans ARESO, je ne voyais pas trop ce que ça nous apporterait, mais le plan d’actions auquel le processus a permis d’aboutir sera utile.
- ARESO a permis d’avoir des échanges sur un autre mode que celui habituel en CSE. Le suivi du plan d’actions sera important et l’appui des intervenants extérieurs serait nécessaire pour conserver cette capacité de recul.
- La gestion préventive des situations à risques (individuelles, interpersonnelles, collectives) afin de fluidifier le dialogue social entre la direction et les représentants du personnel en amont et en aval des réunions CSE (canaux de remontées des situations-problèmes, signaux d’alerte avant le recours au DGI ou l’expertise p.ex.).
- Des modes alternatifs de gestion des différends (interprétation ou application) du droit (code du travail, accords d’entreprise, règlement intérieur…) afin de réduire le recours au contentieux.
- Une meilleure (re)connaissance des rôles et missions des élu-e-s CSE par leurs collègues et leurs managers, un soutien dans l’exercice de leurs mandats, un processus d’élections professionnelles apaisé dans le respect des différentes listes.
- Une méthode partagée de conduite du changement qui précise les conditions de recours aux différentes modalités de dialogue (information, consultation, concertation, négociation).
- Une plus grande effectivité des accords sur le terrain (maîtrise du contenu par les managers et leurs collaborateurs, simplification du libellé des clauses, harmonisation des divers accords, usages, et avenants…).
