Le P.A.N.C.E.

La négociation dépasse ici la seule finalité de conclure des accords collectifs au sens de la loi. Il s’agit de faire de cette modalité de dialogue la pierre angulaire d’une culture du compromis sans compromission. Le but est d’atteindre la performance globale (sociale et économique) de votre organisation en co-construisant des solutions qui articulent les enjeux de QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) et de performance. L’approche de la négociation proposée par le CNRCo permet la rencontre des deux enjeux plutôt que leur opposition stérile. Une approche stratégique de la négociation peut se développer à différents niveaux de l’organisation: fonctionnement du CSE, conduite de projets internes, management des équipes, prévention des différends…

• Leur posture d’extériorité qui permet aux parties prenantes de prendre de la hauteur.
• L’accès à des compétences rarement réunies dans une même entreprise sur un champ sensible qui exige une véritable professionnalisation.
• L’outillage et le cadre méthodologique qu’ils apportent.
• Les règles qu’ils font expliciter dès le départ et dont ils sont les gardiens par la suite.
• Le rythme d’une démarche d’amélioration continue qu’ils insufflent et la continuité qu’ils assurent, essentielle dans un travail global sur la durée.

Il est rare que le climat social se soit dégradé en peu de temps. C’est plus souvent le fruit d’années, voire de décennies de construction sociale (ou destruction devrait-on dire). Par conséquent, la reconstruction doit s’envisager sur un temps long. Une démarche globale d’amélioration du climat social exige d’agir à plusieurs niveaux, selon des modalités diverses, et pas uniquement dans l’analyse mais également dans la mise en œuvre opérationnelle d’actions correctives. Cela signifie consacrer du temps à faire, un temps qui manque souvent aux acteurs du dialogue social de l’entreprise.
Bien faire implique aussi une méthode. Les entreprises qui font l’économie de faire méthodiquement construisent plus vite mais prennent le risque de malfaçons qui finiront par fissurer à nouveau le climat social.

Rejoindre le P.A.N.C.E. implique une volonté commune d’une direction et de représentants du personnel. Sur cette base, un contrat de progrès d’une durée de 18 à 36 mois est signé. Le volume jours d’accompagnement y est précisé en fonction des besoins discutés avec les parties. En contrepartie de cet engagement sur la durée et en fonction du volume jours prévisionnel, un coût/jour intervenant préférentiel est fixé. Le coût peut être pris en charge conjointement par la direction et le CSE, dans une proportion à définir. Certaines aides publiques peuvent être mobilisées.

Le P.A.N.C.E. peut aussi s’envisager à l’échelle d’un secteur d’activité. Le CRNCo contractualise alors avec une fédération, un réseau, un groupement, etc. au bénéfice des structures adhérentes. 

Le P.A.N.C.E. reprend l’idée du RH à temps partagé mais appliquée à la facilitation des relations sociales. Toutes les entreprises n’ont pas la taille critique pour recruter une personne-ressource dédiée à cela, mais quelle entreprise n’a pas à traiter ces questions à un moment ou à un autre de son histoire sociale ?

Le P.A.N.C.E. représente un coût de revient moindre de la journée de conseil, ce qui permet d’augmenter le nombre de ces jours pour permettre aux intervenants du CRNCo d’être davantage dans le « faire avec » que le « faire faire ».

Le contrat de progrès dans le cadre d’un P.A.N.C.E. a l’ambition de permettre un ensemble de missions ponctuelles en les programmant sur un calendrier pluri-annuel, évitant l’écueil d’initiatives qui s’empilent sans cohérence globale. Les ressources en temps partagé agissent comme fil rouge d’un travail nécessairement de longue haleine.

Le coût est à considérer comme un investissement puisque la formule permet d’agir durablement sur des indicateurs sociaux au rouge (absentéisme, turnover, conflictualité…) dont les coûts cachés se chiffrent en dizaines de milliers d’euros, et ce de manière récurrente année après année.
Le coût d’une telle formule n’est pas plus élevée que bien d’autres démarches de conseil dont les préconisations restent souvent sans suite faute d’avoir pu construire à la base une envie commune de changer la manière de dialoguer et de négocier.

• Un premier état des lieux des relations sociales avec proposition d’axes de progrès.
• Un séminaire d’appui au dialogue social pour restaurer une qualité relationnelle et fixer des règles partagées.
• Une formation pour acquérir une méthodologie et des outils de diagnostic communs.
• Une analyse du fonctionnement des instances (CSE, CHSCT, commissions) avec restitution de pistes d’amélioration.
• Des ateliers bilan, sur une conduite du changement ou une négociation passée, avec formalisation des enseignements.
• L’appui méthodologique (et non tactique) à la négociation d’un accord collectif ou toute autre forme de résolution de problèmes.
• La conduite d’une médiation interpersonnelle ou collective (intra ou inter équipes) pour résoudre les tensions hors instances représentatives du personnel (IRP).