Concilier les enjeux des parties prenantes
Faciliter le dialogue pour résoudre durablement les tensions
Faciliter le dialogue pour engager une nouvelle dynamique sociale
Exemples de conciliation Le CRNCo agit comme tiers-facilitateur dans la résolution amiable de vos différends en conciliant les différents points de vue et intérêts des parties prenantes.
Médiation dans une équipe de travail pour résoudre des tensions internes
Au sein d’une équipe commerciale dans une entreprise agro-alimentaire comptant une centaine de salariés, le CRNCo conduit une médiation. Le processus permet de lever une chape de plomb en reparlant du passif dans un cadre sécurisé. Une occasion d’expliciter ce qui motive chaque membre de l’équipe au travail (attentes/besoins), le rôle et la place de la manager, les freins/leviers à l’intégration de la dernière collègue recrutée, les règles de bienséance, les repères communs sur ce qu’est un service aux clients de qualité…
Une médiation peut réguler tout type de relations au travail : entre managers et salariés, au sein d’un codir, entre services d’une même organisation, entre représentant.e.s du personnel ou organisations syndicales…
Amélioration du dialogue social en entreprise (CSE) dans le cadre du dispositif public ARESO
Le CRNCo cumule plusieurs années d’expérience en appui au dialogue social institué (IRP), notamment comme intervenants du dispositif ARESO (lien vers page dédiée ARESO). Notre expertise permet de faire discuter de manière constructive et équilibrée des représentants de la direction et du personnel au sujet de leur dialogue social (fonctionnement des instances, processus de conduite du changement, place de la négociation collective…). La finalité est de faire de la qualité relationnelle entre les parties prenantes un objet de travail en soi, soutenu par un plan d’actions.
Prévention des RPS: d'une situation individuelle de harcèlement au plan d'actions collectif
Le CRNCo est sollicité pour des allégations de harcèlement moral entre deux salariées, mais une première analyse de la situation révèle une problématique plus large de risques psychosociaux (RPS). La structure concernée employant moins de 50 salariés, elle est éligible à une aide financière de la Carsat (lien vers Ressourerie) en faveur d’une démarche d’appui-conseil en prévention des RPS qui permet d’éviter le phénomène de « l’arbre qui cache la forêt ».
État des lieux
Ateliers
Médiation
Prévention des RPS
un problème insoluble est un problème mal posé
L'état des lieux en relations sociales
Enquête RPS ou baromètre social ? Négociation d’un accord ou expertise ? Sortez de l’immobilisme ou du contentieux en définissant d’abord ce qui fait problème et le cadre d’une démarche commune pour le résoudre.
Éviter un premier écueil
Face à des indicateurs sociaux préoccupants (turnover, absentéisme, conflictualité…), représentant.e.s du personnel et direction ont souvent du mal à :
- Partager un constat objectif sur les causes
- Définir les mesures à mettre en œuvre
Cela peut expliquer l’immobilisme ou le déni. Le choix même de la méthode est alors source de désaccord. Classiquement, on observe :
- Une tendance du CSE à recourir au droit d’alerte qui pourra se solder par un rapport d’expertise illégitime aux yeux de la direction et de son encadrement.
- Une réponse unilatérale de l’employeur qui lancera un baromètre social ou un groupe de travail qui resteront à la main du management avec des résultats qui s’articuleront difficilement avec l’action du CSE.
Comment éviter un tel dialogue de sourds ? Le CRNCo propose un premier état des lieux équidistant (lien vers Équidistance) comme réponse utile.
En quoi ça consiste?
L’état des lieux permet d’aider les parties prenantes à clarifier d’abord leurs besoins respectifs plutôt que discuter trop hâtivement de solutions.
L’état des lieux ne vise pas à diagnostiquer finement la situation mais à mettre en lumière les différentes options qui s’offrent aux parties.
Ainsi, entre deux préférences divergentes des parties, une troisième option peut émerger. Dans l’exemple cité plus haut, ce pourrait être d’opter pour une enquête sociale (demande initiale de la direction) comportant un volet RPS (demande initiale du CSE) mais (3e option) basé sur des indicateurs reconnus par les spécialistes du sujet et qui soit conduite par un cabinet extérieur dont le cahier des charges serait défini conjointement plutôt que dans l’opposition.
Comment ça s'organise?
L’état des lieux s’organise en 2 journées :
Journée 1 : Un intervenant CRNCo conduit séparément des entretiens de 2 à 3 heures avec chacune des parties (représentants employeur et salariés) à l’aide d’un outil d’analyse des relations sociales. L’outil permet de visualiser les principaux irritants relationnels et organisationnels.
Journée 2 : Organisée 1 à 2 semaines après les entretiens séparés, elle permet à l’intervenant CRNCo de restituer sa compréhension de la situation décrite par les deux parties. Il met en discussion :
- Les points d’accord (il y en a toujours !)
- Les points de désaccord (il y en a forcément, et heureusement !)
- Et les malentendus (souvent plus nombreux que les désaccords)
C’est l’occasion d’un premier travail d’explicitation des tensions et des enjeux sous-jacents.
À l’issue de cette seconde journée, les parties prenantes ont en main une feuille de route qui précise les axes de travail souhaitables et souhaités par les deux parties.
Pour une pratique du dialogue plus constructive, il faut d'abord s'en parler
Les ateliers du dialogue social
À qui s'adressent les ateliers ?
Cette modalité convient bien aux entreprises ou branches professionnelles qui ont connu ou connaissent :
- Une impasse en négociation collective ayant menée à l’abandon d’un projet d’accord ou à de la conflictualité (grève, contentieux juridiques, pétition ou boycott par des salariés ou leurs syndicats…).
- Un fonctionnement d’instance laborieux nécessitant l’intervention d’un tiers-arbitre (médecine ou inspection du travail, représentant du l’État dans le cas d’une CPPNI).
- De forts enjeux de développement ou de maintien de l’activité, impactant l’évolution des métiers, sans arriver à les appréhender de manière constructive.
- Des difficultés à conduire un projet de changement important (fusion, réorganisation de services, modification de l’organisation du travail, renégociation du temps de travail, refonte d’accords collectifs…).
- Des règles collectives existantes qui ne permettent pas de résoudre durablement des irritants responsables de l’absentéisme, des difficulté d’attractivité ou de fidélisation des personnels.
De manière plus préventive, les ateliers convient aussi aux entreprises ou branches professionnelles qui souhaitent capitaliser sur leurs bonnes pratiques et diffuser plus largement les enseignements tirés (au sein des établissements du groupe ou du secteur d’activité par exemple).
Représentants employeurs ou salariés peuvent être à l’initiative de ces ateliers. La première vigilance du CRNCo est toujours d’engager rapidement une construction conjointe du cahier des charges.
En quoi ça consiste ?
L’exercice permet aux parties prenantes, d’abord entre pairs (représentants employeur et salariés séparément) puis en plénière, de :
- Parler de leurs points forts et points d’effort dans le fonctionnement du dialogue social.
- Tirer les enseignements d’une conduite du changement organisationnel ou d’une négociation collective passée.
- Purger un passif relationnel pour pouvoir partager un horizon commun (feuille de route) pour avancer.
- Partager les enjeux et identifier des repères méthodologiques pour mieux faire à l’avenir.
Sans chercher à dire qui a raison ou tort, les échanges permettent d’identifier les raisons qui empêchent d’avancer vers un « idéal ». Le but est de retrouver l’envie du dialogue, grâce à des intentions clarifiées, chacun dans son rôle et ses prérogatives.
Pour le CRNCo, si le passé peut expliquer le présent, il ne doit pas conditionner le futur.
Comment ça s'organise?
Durée d’un atelier -> entre 1 à 3 jours.
Idéalement, les journées se tiennent consécutivement et à l’extérieur de l’entreprise (« au vert »).
Coanimation -> Le CRNCo forme un binôme d’intervenants qui permet :
- Une progressivité des échanges grâce à un travail itératif, entre sous-groupes de pairs (membres direction et représentants du personnel) et plénière.
- La garantie d’une posture d’équidistance (lien vers « Équidistance ») et une extériorité (prise de hauteur) tout au long de la démarche.
- La bonne conduite des ateliers dans le respect du cadre des échanges fixé et une prise de notes qualitative pour la synthèse.
- Un regard croisé sur les propos échangés par les participants et leur enrichissement par des apports formatifs ponctuels.
Méthode -> Les ateliers s’appuient notamment sur la méthodologie des formations communes ou du dispositif public Areso. (modifier Areso pour ARESO)
si vous croyez que dialoguer prend du temps, essayer la conflictualité
La médiation des conflits
Les tensions peuvent se ressentir au sein d’une équipe de travail, entre deux services d’une même organisation, entre managers et salariés ou au sein d’un codir, entre représentant.e.s du personnel ou organisations syndicales…
Dans tous les cas, une même méthode: se projeter sur une issue souhaitable et reparler du passif commun pour sortir vers le haut à l’aide d’un plan d’actions concret auquel tout le monde adhère.
Les RPS Ne sonT RIEN De plus QU’UNE OPPORTUNITÉ D’AMÉLIORER VOTRE ORGANISATION
La prévention des risques psychosociaux (PRPS)
Nos principes d’intervention
L’appui-conseil du CRNCo en prévention des RPS s’appuie sur 2 principes forts :
- La prévention primaire: traitement à la source des risques plutôt que curatif, dans une perspective organisationnelle collective plutôt que psychologique individuelle.
- L’autonomisation: transfert de compétences (connaissances, outillage et méthodologie) aux acteurs de l’entreprise qui font vivre au quotidien la prévention des RPS.
Notre approche méthodologique
Le CRNCo promeut le diagnostic des situations de travail réel par les parties prenantes elles-mêmes, en animant ce processus participatif et en facilitant sa mise en discussion lors d’une restitution croisée avec l’ensemble des salariés concernés.
Le CRNCo est soucieux de répartir judicieusement le temps du diagnostic et celui de l’élaboration du plan d’actions. En effet, nous constatons que trop de démarches investissent des ressources conséquentes dans l’analyse des RPS pour en accorder trop peu à la phase d’élaboration et de mise en œuvre opérationnelle d’actions concrètes. C’est pourquoi le CRNCo est toujours vigilant à la question du « comment les entreprises se donnent les moyens de concrètement transformer l’essai ? ».
Le CRNCo s’appuie sur le modèle C2R, conceptualisé par l’Anact autour de la régulation des contraintes et des ressources, et sur le cadre d’analyse des facteurs psychosociaux de risque au travail établis par le Collège d’expertise présidé par Michel Gollac.
Les étapes d’une démarche de prévention des RPS
Les 5 étapes d’une démarche PRPS sont :
Étape 1 : Préparer la démarche
Étape 2 : Analyser les situations de travail réel
Étapes 3 et 4 : Élaborer un plan d’actions et le mettre en œuvre
Étape 5 : Suivre et évaluer les actions
Pour en savoir+
Le CRNCo vous accompagne sur l’ensemble des étapes. Nous sommes particulièrement vigilants à l’étape 1 qui conditionne les chances de succès de la démarche. Nous conseillons notamment aux direction et représentants du personnel d’opter pour une rédaction conjointe d’un cahier des charges.
Les organisations font appel à des spécialistes en comptabilité, en informatique, en stratégie, en environnement… pourquoi en serait-il autrement pour les relations sociales ?
